Miks peaksid kestlikkusteemad olema juhi laual?

Mõnda aega on olnud kestlikkusega seotud projektid personali-, turundus- või kommunikatsiooniinimeste laual ning teemaga on tegeletud sageli teiste tööde kõrvalt omast huvist ja entusiasmist. Esmastest eesmärkidest lähtuvalt tundub igati loogiline personalist ja turundusest alustada, sest kestlikkuse teekonnal esimesi samme astudes on suur osa info viimisel inimesteni, teavitustöö, selgitamine, tulemuste jagamine nii ettevõttes sees kui ka väljapoole, kuid edasisteks tegevusteks on tarvilik laiem pilt.

Nüüd, kui kestlikkuse aruandlus on järjest rohkematele ettevõtetele kohustuslik, tingides muutusi kestlikkuse juhtimise parimatesse praktikatesse, on aeg ringi vaadata, kes vastutab muudatuste elluviimise eest ettevõtte roheteekonnal ning võtab vastu selleks vajalikke strateegilisi otsuseid.

„Alustades oma klientide nõustamist kestlikkuse teemadel, näeme sageli ootust, et kogu vajaliku töö teeb ära väline konsultant. Levinud on ka arvamus, et kaasatud ekspert paneb aruande kokku, tehes täpselt nii palju, kui regulatsioonid nõuavad, ja mitte rohkem. See näitab, et kestlikkuse aruande väärtust sageli alahinnatakse, nagu see oleks üksnes vahend, näitamaks edusamme, mõjude juhtimisega tegelemist ning strateegiliste eesmärkide elluviimist,“ tõdes Mikšytė.

Kestlikkusaruanne ei ole aga pelgalt raporteerimine, vaid annab võimaluse ümber mõtestada kogu ettevõtte senine tegevus ja luua uued, jätksuutlikud suunad. „See kõik tähendab muutuseid ning jätkusuutlikkuse mõju ettevõtte strateegilistele tegevustele on vaid üks argument kaasata tippjuht. Juhi roll on oluline ka olukorras, kus juhtivtiime ootavad ees uued väljakutsed seoses kestlikkuse strateegia ja põhimõtete elluviimisega.“

Enam ei saa kestlikkuse eesmärke ning ettevõtte strateegiat vaadata lahus, vajalik on ühtne lähenemine ning juhtkonna seatud suund. Kui kestlikkusega seotud tegevuste analüüs ja eesmärgid on valdkonna juhtide vastutusalas, on võimalik sisukamalt ja läbimõeldumalt ettevõttele olulisi teemasid hallata ja kiiremaid otsuseid teha.

Kestlikkusaruandele eelneb strateegiline ärianalüüs ja eesmärkide seadmine, seega on loogiline, et kandva rolli muudatusi kaasa toovas olukorras võtaks juht. Vastust vajavad mitu olulist küsimust ja see võib laiemat ärilist vaadet mitte omavale spetsialistile osutuda liiga vastutusrohkeks ülesandeks. Juhi eestvedamisel nendele küsimustele vastamine aitab kaardistada ettevõtte jaoks tähtsaid mõjukohti kestlikkuse teekonnal.

Kestlikkuse teemad on ettevõtetes fookusesse kerkinud erinevatel põhjustel. Suurematele ettevõtetele kohalduvad eurodirektiivid ja peagi on terendamas esimese aruande tähtaeg. Paljudel teistel juhtudel võib tõuke anda partner ettevõtte tarneahelas, kellel on ootused edasise koostöö jätkumiseks kindlateks kestlikkuse põhimõteteks. Üks sagedasemaid põhjuseid kestlikkuse teemad ette võtta on surve finantssektorist ja investoritelt. Kuigi jätkusuutlikkuse põhimõtted ja ESG lühendi taga peituv on loogiline, siis alustada on keeruline, kuna läbi on vaja töötada suur hulk infot ning ellu on vaja viia palju muudatusi.

ESG kompetentsusest napib nii ettevõtetes sees kui ka turul laiemalt, kuna valdkond tervikuna on võrdlemisi värske ja hõlmab palju infot. Hoomata ettevõtte sees kõiki uusi regulatsioone ja luua oma kestlikkuse strateegia, on omaette väljakutse. Üks võimalus on leida ettevõttesse uusi talente, kestlikkuse juhte, kes täiendaks tiimi oma ekspertteadmistega ja suudaks jõuda soovitud tulemusteni. Samuti võib esmase nõustamise saamiseks kaasata jätkusuutlikkuse valdkonnale spetsialiseerunud agentuuri oma eri valdkonna ekspertidega.

Üks väljakutse on uue teema viimine juhtivtiimideni ning nende kaasamine protsessi. “Ilma tippjuhi toetuse ja selge sõnumita võib see ülesanne osutuda väga ajamahukaks, kuna uus teema nõuab tähelepanu ning prioriteetide ringiseadmist. Kriitiliselt tähtis on vaadata ka kestlikkuse aruandest kaugemale, kuna üksnes regulatsioonidele keskendudes lükatakse olulised otsused edasi,” rääkis Mikšytė.

Kestlikkusaruandlus võib kaasa tuua vajaduse ka uuteks andmehalduspõhimõteteks ning tõhusamateks andmekogumise lahendusteks. Uuendustega kaasnevate investeeringute puhul on samuti hea juhi varajane kaasatus, et teha otsused lähtuvalt seatud eesmärkidest. Kõige olulisem väljakutse ettevõttele on aga kogu äri kooskõlla seadmine kestlikkuse eesmärkidega ehk äri- ja kestlikkuse strateegia ühendamine, et samas ettevõttes ei tekiks ebakõlasid ja vastuolusid erinevate või koguni üksteist välistavate eesmärkidega.

Väga innukal kestlikkuse teemadega tegelema asumisel võib olla ka oht, et seatakse endale liiga ambitsioonikad eesmärgid, arvestamata tegelikke võimalusi. “Üks asi on hea eesmärk, aga teine selle teostamise võimalus, kui turg pole pakutavate võimalustega veel kaasa tulnud. Nii võib logistikaettevõttel vaatamata ambitsioonidele võtta aega süsinikuneutraalsuse saavutamine, kuna sobivate ja finantsiliselt mõistlike transpordialternatiivide leidmine võib olla hetkel keeruline,” märkis Mikšytė.

Mõned ettevõtted peavad end kestlikkuse teekonnal aga täiesti ringi kujundama, kuna vanade traditsioonide järgi ei ole enam võimalik konkurentsivõimeliselt tegutseda. Kogu ärimudeli uue pilguga ülevaatamine vajab kogenud ja visiooniga juhtimist. Suuri kulutusi kartes jäävad mõned ettevõtted ka ootele, ent tasub teada, et kestlikkus loob ka uusi võimalusi turul. Targasti tehtud kulutused tasuvad sageli ära pikema perioodi vältel, samas kui edasilükkamine võib osutuda arvatust kulukamaks.

Vesta Consultingu klientide näitel on kestlikkuse teekonna ette võtnud äridel vaatamata muudatustele ja uutele kulukohtadele avanenud uued võimalused. Samuti on kestlikkusaruandlus viinud mõnegi ettevõtte tõhusa andmepõhise otsustamise juurde. “On kliente, kelle jaoks oli äriliselt vajalik luua jätkusuutlikkuse strateegia ja kestlikkuse tegevuskava, et vastata investorite ja pankade nõuetele, leidmaks uusi rahastusi oma võtmeprojektide ja oluliste tegevuste jaoks,” rääkis Mikšytė.

Kestlikkuse teemad on tulnud, et jääda, ning kõige tõhusam oma ettevõtte strateegia paika panna on koos oluliste osapooltega ja kaasates tegevjuhti. Juhil on laiem vaade ärile ja tänu temale saab teha õigeid otsuseid õigel hetkel, pidades samal ajal silmas äristrateegiat ja kasvueesmärke. „Samuti on juhil suurim mõju organisatsioonikultuuri kujundamisel ja töötajateni jätkusuutlike eesmärkide viimisel, tehes arukaid, tulevikku vaatavaid otsuseid ja nähes väljakutseid ja võimalusi. Nii jõuame jätksuutliku ettevõtte strateegiani, mille elluviimine kajastub lõpptulemusena ka raportis,“ võttis Mikšytė kokku.